AD MAIORES

PROGETTI MIRATI AL MIGLIORAMENTO CONTINUO DELLA QUALITA'

             PROGETTI 2018

  • LA DEMATERIALIZZAZIONE DELLA CARTELLA CLINICA

  •  

  • GLI AUDIT INTERNI: PROCEDURA E PROTOCOLLO OPERATIVO

  • HEALTH CARE GROUP: UNA RETE DI IMPRESE CHE SPOSA L'INNOVAZIONE

 LA DEMATERIALIZZAZIONE DELLA CARTELLA CLINICA

LA FORMAZIONE E IL SUPERAMENTO DEL PROCESSO OBSOLETO DELLE CONSEGNE

Il metodo “Drachsler ”
 

A causa della mancanza di linee guida ovvero di un osservatore attento alla dinamica di tale processo aziendale, il tempo impiegato per la trasmissione della consegna infermieristica può venire sprecato con ripercussioni negative sul risultato conclusivo di tale  necessità sanitaria.

 

Tutto ciò, ha importanti implicazioni per tutto il personale coinvolto, in quanto il risultato positivo di tale processo dipende dall'esistenza di efficienti ed efficaci meccanismi di comunicazione tra tutti i membri del team sanitario. Adottare un protocollo attuativo della consegna infermieristica è una necessità e non può essere più rinviata o non presa nella dovuta considerazione.


Da qui le prime sperimentazioni. Drachsler (2012), ha introdotto “la mappatura dei processi nel passaggio delle consegne”. Un metodo che consiste nel prevedere un “osservatore”  che esamina lo svolgimento del passaggio delle consegne al cambio turno in reparto, documentando accuratamente le fasi di tale processo.

 

Viene successivamente prevista una seduta con gli il team per discutere il processo utilizzato per il passaggio delle consegne, con l’elaborazione di una mappa con i passi effettivi.

 

Nel contesto del passaggio delle consegne hanno un ruolo determinante gli operatori coinvolti.
Spiega Toccafondi (2012), che attraverso l’analisi del comportamento, si possono individuare eventuali mancanze e strumenti per porvi rimedio.

 

Il “fattore umano” nel contesto organizzativo, è fondamentale per comprendere le motivazioni ed individuare le cause di eventuali errori.


Il contributo di questi elementi, può rivelarsi indispensabile per i tecnici della formazione ai fini dell’elaborazione di strumenti di supporto e interventi formativi mirati. Tali interventi saranno l’obiettivo del GAI  per una revisione sistematica della letteratura con l’introduzione di linee guida ed altri strumenti, come procedure e protocolli, per consentire che al personale infermieristico venga fornita una formazione sul passaggio delle consegne, ma soprattutto un modello di pratica basata sulle evidenze.

 

I fattori di sicurezza
 

I principali fattori che hanno un impatto sulla sicurezza dei pazienti nel contesto del passaggio di consegne infermieristiche sono: la comunicazione verbale, l'organizzazione della documentazione scritta, il lavoro in team e una cultura basata sulla leadership.

Quest’ultima intesa come un meccanismo per influenzare il comportamento dei partecipanti. Il che indica come il passaggio delle consegne sia una complessa situazione che può creare una condizione di pericolo per l’assistito.
 

Lo scambio verbale delle consegne infermieristiche durante il cambio turno, consente di verificare, riformulare e integrare le informazioni con gli aspetti non verbali, permettendo una maggiore profondità dei dati oggettivi che non può essere gestito in forma scritta. Inoltre aiuta l’operatore ad avere in brevissimo tempo un quadro completo della situazione clinica e facilita le funzioni macro-cognitive, ovvero il riconoscimento e l’analisi del problema, con attribuzione di significato e pianificazione dell’assistenza infermieristica.

 

La forma scritta compone le informazioni essenziali per l’accertamento sulla salute del paziente, come ad esempio dati sul progresso, farmaci, grafici, tabelle di osservazione e piani di assistenza infermieristica (Jefferies et al. 2012).
Trova poco spazio nella realtà italiana, a differenza di altre realtà un’altra modalità di consegna infermieristica, quella al letto del paziente. Come spiega Flink (2012), questa modalità consiste in una visita giornaliera dell’infermiere che conclude il turno, con l’infermiere che subentra e che ha luogo nella camera del paziente, dove gli infermieri si aggiornano vicendevolmente sul piano di assistenza infermieristica.
 

Sostengono Toccafondi (2012), che nei comparti produttivi, come in quello sanitario, il lavoro di squadra è diventato un modus operandi ordinario per raggiungere risultati straordinari verso una visione comune: costi sotto controllo, aumento della produzione, miglioramento della sicurezza del paziente, livelli superiori di produttività e di efficienza. Come afferma Meißner (2007), l’introduzione di una buona consegna infermieristica, nell’ambito della cultura basata sulla leadership, richiede la disponibilità al cambiamento del personale con il coinvolgimento degli infermieri leader che assumono, in questo ambito, un ruolo critico, dove cambiare significa incidere sui modelli cognitivi quali la ricerca e i processi di apprendimento.

 

L’importanza del lavoro in team
 

Temi quali la leadership, lavoro in team e cultura della sicurezza, intesa quest’ultima come lavorare in un ambiente in cui la probabilità che si verifichino danni (a persone o cose) sia molto bassa, sono stati approfonditi in diversi ambiti riguardanti l’assistenza infermieristica.
 

Uno studio recente, realizzato da Nelsey (2012) mette in evidenza quanto la leadership e il lavoro in team sia efficace tra infermieri con formazione generazionale diversa, offrendo un’opportunità per la crescita professionale.
Queste affinità, potrebbero supportare un futuro progetto formativo per guidare il passaggio delle consegne infermieristiche nell’assistenza sanitaria.
 

L’importanza di fornire materiale scritto agli infermieri a sostegno di un ottimale comunicazione verbale, e o scritta deve essere adattato al contesto, per poi effettuare una verifica periodica delle consegne, ma anche per diffondere una cultura della sicurezza, determinante per il miglioramento del livello di qualità dell’assistenza infermieristica italiana. Le sperimentazioni e i protocolli elaborati a livello internazionale per rendere la consegna più efficace, sono molti. Anche perché non vi può essere un’unica soluzione valida per tutte le situazioni, ma è necessario identificare lo strumento più idoneo per la propria realtà assistenziale infermieristica.
 

Meißner (2007), sostiene che nonostante le continue innovazioni in ambito sanitario, il 53% degli infermieri in Italia dichiara di non essere soddisfatto delle consegne al cambio turno per varie cause:

  • mancanza di tempo;

  • molte interferenze;

  • mancanza di spazio dedicato;

  • una brutta atmosfera tra colleghi;

  • notizie insufficienti.


La causa, visto il contenuto finora discusso, potrebbe essere una cattiva gestione organizzativa, dettata da un inadeguato coinvolgimento di infermieri leader, e dalla mancanza di lavoro di squadra. Il processo della consegna durante il cambio turno, va analizzato anche rispetto ai seguenti elementi: motivazione, capacità di raccogliere informazioni, immagazzinamento, valutazione ed utilizzo delle stesse e, per ultimo, ma non perché meno importante, le conoscenze professionali delle persone che le trasmettono e le ricevono.

Sostiene Flink (2012), quando la situazione clinica lo permette, il personale infermieristico può considerare l’inclusione del paziente nel passaggio delle consegne, in modo di avere ripercussioni positive sul rapporto infermiere-paziente, ovvero aumentare la fiducia nei confronti degli infermieri da parte di pazienti e familiari. Ma, soprattutto, la maggior parte dei pazienti, inevitabilmente, aderirà meglio alle cure e sarà in grado di comprendere gli effetti attesi. In questi casi, però, si deve considerare, per quanto riguarda il paziente, il suo livello di competenza linguistico-sanitaria. Ossia la capacità di ottenere, processare e comprendere le informazioni per assumere le decisioni appropriate riguardo alla propria salute. Condizione necessaria quest’ultima, perché l’infermiere possa comprendere i desideri del paziente, inteso come: preferenze, preoccupazioni, aspettative, valori etici, che risultano come parte integrante del processo assistenziale.

 

Il passaggio di consegne e la formazione


Il passaggio di consegna agli infermieri non è inserito formalmente all’interno dei curricula per la formazione in ambito universitario, pur riconoscendolo come un problema formativo importante questo è quanto affermato da Gordon (2013). Esso fa più parte delle attività che si apprendono nel corso della pratica clinica, dall'osservazione dei colleghi esperti, prima come studenti e, poi come neo inseriti, diventando uno strumento didattico per comunicare i dati dell’assistenza infermieristica. Per alcuni può essere considerato “un banco” di prova dove i nuovi infermieri sono osservati e giudicati da diversi colleghi di maggiore esperienza sul campo, in quanto l'uso di un linguaggio tecnico durante la consegna, denota la presenza un infermiere esperto, oltre a poter essere una forma di “revisione fra pari” con riflessi sulla consegna stessa.

 

Conclusioni


Non è chiaro come le università, anche italiane, stiano affrontando l’argomento delle consegne, a differenza di altre realtà che si sono già poste il problema. Le organizzazioni sanitarie hanno bisogno di un sistema chiaro per il passaggio di consegne che tenga anche conto del singolo paziente, e del suo bisogno di chiarezza con l’introduzione di un protocollo attuativo. Tale necessità non può essere più rinviabile, al fine di completare la formazione del personale infermieristico in quest’ambito.

GLI AUDIT INTERNI: PROCEDURA E PROTOCOLLO OPERATIVO

Dopo quasi un anno di lavoro svolto prevalentemente  nella periferia della vita quotidiana della Casa di Riposo Ad Maiores di Trieste, si può ritenere definitivamente concluso il progetto della TOTAL QUALITY MANAGEMENT. Non è stato facile individuare i criteri di valutazione per selezionare gli operatori  che andranno a costituire il GAI (Gruppo di Auditors Interni). Alla fine si procederà alla formazione dei selezionati che provengono da ogni ambito professionale e che dovranno imparare a guardare al proprio lavoro con occhi diversi rispetto al passato.

In sintesi ecco un breve scorcio delle attività che il GAI dovrà esaminare nel corso del suo lavoro:

  • verificare l'applicazione del SGQ;

  • valutare la conformità del SGQ ai requisiti delle norme di riferimento (UNI EN ISO    9001:2008 - Sistemi di gestione per la qualità. Requisiti) e delle disposizioni vigenti;

  • valutare la conformità del SGQ alla pianificazione attuata;

  • valutare l’efficacia e l’efficienza del SGQ;

  • individuare la necessità di intraprendere azioni correttive (AC) mirate alla risoluzione delle non conformità riscontrate nei processi e/o nei servizi al fine di evitarne il ripetersi;

  • valutare l’opportunità di intraprendere azioni preventive (AP), orientate a rimuovere potenziali non conformità al sistema.

HEALTH CARE GROUP:  UNA RETE DI IMPRESE CHE SPOSA L'INNOVAZIONE

BioHighTech: progetto strategico unitario per lo sviluppo industriale integrato dei settori

 

BioMed, BioTech e BioICT in un quadro di crescita sinergica e coerente con il Sistema Un iversità, Ricerca, F ormazione e Socio Sanitario, nella Regione Friuli Venezia Giulia

 

Nel settore della Salute, definito dal WHO (World Health Organization) e dalla Commissione Europea nelle linee guida per l o sviluppo sanitario dal 2014 al 2020, com e "Stato di completo benessere fisico, psichico e sociale e non semplice assenza di malattia", o perano nella Regione Friuli Venezia Giulia oltre 150 aziende di Alta Tecnologia.

 

Queste aziende, sono attive nei nuovi settori industriali del Biomedicale (Bi oMed), Biotecnologico (BioTech) e Bioinformatico (Bi olCT); settori in realtà connessi tra loro e definibili, nel loro complesso, come un unico comparto industriale: il BioHighTech.

 

Tale comparto industriale si è sviluppato grazie ad una elevata presenz a imprenditoriale sul territorio regionale nei settori tradizionali della Sanità, Sociale, Domotica, Chimico, Farmaceutico, Cosmetico, Agroalimentare e Am bientale, supportata da un Sistema di Università, Enti di Ricerca, Formazione e Socio Sanitario che opera a livello di eccellenza.

 

Obiettivo di questo documento è quello di indicare le azioni che, se fatte proprie dalla Regione nell’ambito di una propria Strategia di Specializzazione Intelligente (S3) nel comparto BioHighTech, potranno contribuire in misura rilevante sia a incrementare il numero delle im prese e la produzione industriale regionale di Alta Tecn ologia, sia a contribuire al miglioramento della Salute per i propri cittadini. Inoltre, l’implementazione di specifiche strategie per il comparto BioHighTech potrà contribuire a rallentare il declino industriale della Regione FVG, delineato da alcuni sintetici dati sull’economia regionale elaborati recentemente dalla Regione e dalla Banca d’Italia.

 

Secondo tali rapporti, il numero delle imprese dal 2008 al 2013 è passato da 101.000 a 95.000 con una riduzione di ben 6.000 imprese; nel periodo 2007-2013, le vendite e la produzione industriale sono calate, rispettivamente, del 16,0% e del 12,0%.

 

Il trend dell’evoluzione negativa preoccupa ulteriormente, poiché nel periodo 2001-2011 gli addetti ai settori di Alta Tecnologia, già marginali, sono diminuiti dal 3,5% al 3 ,0%, mentre a livello nazionale sono aumentati dal 4,3% al 4,5%, il che induce a considerare, in assenza di specifiche strategie positive, quale rischio reale la possibile delocalizzazione fuori regio ne di imprese ad alta specializzazione.

 

Qualora invece opportunamente sorretto e stimolato, il comparto BioHi ghTech potrà favorire l’intera economia regionale, poic hé, oltre allo sviluppo di tale importante fili era di Alta Tecnologia, sarà in grado di produrre un effetto leva per la crescita delle aziende dei settori industriali tradizionali attinenti al settore d ella Salute.

 

Nello specifico, relativamente a i soli settori tradizionali della Sanità e d el Sociale, un recente rapporto del Censis-Unipol1 evi denzia che la “white economy”, definita come l'economia della salute, dell'assistenza e del benessere delle persone, genera un “sistema n azionale di offerta di servizi di diagnostica e cura, farmaci, ricerca in campo medico e farm acologico, tecnologie biomedicali, servizi di assistenza a malati, disabili e persone non autosufficie nti, con un valore

produzione di oltre 186 miliardi di euro, pari al 6,0% della produzione econ omica nazionale e con 2,7 milioni di occupati”.

 

Ciò indica anche come il comp arto BioHighTech possa rivelarsi determina nte nel contrastare la delocalizzazione delle imprese in altri Paesi con costi del lavoro inferior i, ma che iniziano a strutturarsi con sistemi scientifici ormai di buon livello. Inoltre, con il su pporto del comparto industriale in questione da parte del Sistema delle Università, Ricerca, Formazione e Socio Sanitario, il Friuli Venezia Giulia potrà diventare attrattivo per l’insediamento di società nazionali ed estere interessate ad inserirsi in un sistema integrato, efficiente, snello e propositivo.

 

Per incentivare l’ulteriore svilup po di questo modello industriale, è necess ario, però, affrontare alcune evidenti criticità a livello regionale dovute alla complessità del processo di Trasferimento Tecnologico della “Conoscenza” dal Sistema delle Università, Ricerca, Forma zione e Socio Sanitario alle imprese del comparto BioHighTech. Inoltre, è percepibile la mancanza di un riconoscimento Istituzionale del comparto indus triale BioHighTech, certamente indispensab ile per raccoglierne e formalizzarne le istanze, attesa l’importanza che esso può rivestire anche nello sviluppo futuro dell’economia e della salute regi onali.

 

Le collaborazioni già attualment e in atto tra aziende BioHighTech - tra di loro, con le imprese di altri settori industriali tradizionali presenti in Regione (es. Agroalimentare, C himico) e con il citato Sistema – rappresentano casi specifici e non generalizzabili. Le singole imprese, infatti, nella maggior parte dei casi operano in modo indipendente, non coordinato in un quadro di sistema e senza linee di indirizzo comuni definite da un progetto organico di sviluppo. A queste criticità, potrebbe portare soluzione il v alorizzare la consolidata presenza fin dal 2 004 in Regione Friuli Venezia Giulia di un Distretto Te cnologico per la Biomedicina Molecolare e di un Ente Gestore dello stesso (il Consorzio di Biomedicina Molecolare - CBM Scarl).

RESIDENZA PER ANZIANI
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